Especialistas debatem a importância de áreas de controles internos para gerar e preservar valor em companhias
A promulgação da Lei Anticorrupção atingiu as empresas com a possibilidade de penas rígidas em caso de envolvimento em atos ilícitos. A existência de controles internos bem estruturados pode, porém, atenuar punições.
Neste cenário, a área de auditoria interna ganha uma função estratégica dentro da estrutura de governança da empresa, ao contribuir para a preservação e geração de valor na companhia, avaliam especialistas em artigos publicados no fórum virtual de governança corporativa do Estado.
“Nunca haverá risco zero em uma empresa. O risco é inerente aos negócios. A auditoria interna, sendo independente, auxilia no estabelecimento de controles para mitigar riscos”, diz Melina Hoshi, gerente de auditoria interna da Dasa.
No contexto de crise econômica, Melina acredita que a auditoria ganha ainda mais relevância, ao colaborar para estabelecer controles e reduzir riscos nas áreas mais afetadas pela mudança no cenário externo.
“Os controles implementados nesse tipo de cenários e perpetuam na organização, contribuindo, assim, para a gestão de longo prazo da companhia”, afirma a especialista.
Além da Lei Anticorrupção, a Instrução 552 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que entrará em vigor a partir de 2016, também coopera para o de aperfeiçoamento da governança de empresas, ao exigir medidas como maior nível de detalhe para a gestão de riscos e de controles internos.
Sócio da consultoria Deloitte, Alex Borges defende que, para que a auditoria possa ter, de fato, uma função estratégica na governança, as organizações precisam investir em tecnologia e em capital humano.
“São pontos fundamentais para boas práticas de gestão e para o entendimento do ambiente regulatório em constante transformação”, afirma.
Segundo Marco Antonio Bueno, diretor de gestão de riscos e compliance da CPFL Energia, monitorar as práticas de controle é crucial para garantir que elas estejam sendo executadas de forma correta.
“O monitoramento serve para validar se o procedimento implementado está funcionando corretamente”, afirma.
Empresas de auditoria. A edição de leis como a Anticorrupção e a 12.683/12, que trata da prevenção à lavagem de dinheiro e ocultação de bens, também mudou a maneira como firmas de auditoria aceitam – ou não – seus clientes, avalia Rogério H. Garcia, diretor técnico do Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (Ibracon).
“Permanecer atento às novas regulações será cada vez mais importante para proteger firmas de auditoria da utilização indevida dos seus serviços para atos ilícitos e poupá-las dos riscos penais e de imagem”, diz Garcia.
OPINIÕES DOS LÍDERES
Alex Borges (Deloitte)
Auditoria interna desponta como uma área estratégica
No atual cenário de intenso debate sobre o combate à corrupção no País, a importância da auditoria interna tem crescido nas corporações. A entrada em vigor da Lei Anticorrupção (lei nº 12.846), inclusive, intensificou esse processo, em função da possibilidade de punição – com regras mais claras e rigorosas – aos envolvidos em episódios de corrupção.
De 175 empresas ouvidas por pesquisa da Deloitte, 70% dizem ter estruturas de auditoria interna e 57% afirmam ter implantado canal para denúncia de desvios de conduta.
Os números sinalizam o esforço das empresas do País para adotar melhores práticas de governança corporativa e instalar mecanismos que identifiquem atos ilícitos e permitam punir seus responsáveis.
Diante disso, investir em tecnologia e capital humano é fundamental para aprimorar as boas práticas de gestão em um ambiente regulatório em constante transformação.
Nunca haverá risco zero em empresas. O risco é inerente aos negócios. Em função disso, a auditoria interna surge como um dos pilares da governança, pois ela auxilia no estabelecimento de controles para mitigar riscos que possam afetar a companhia.
A área de auditoria deve estar alinhada à estratégia da organização para conseguir olhar para o que é relevante para a empresa. Mas sua atuação deve ser independente para aprimorar práticas operacionais, avaliar controles e, assim, mitigar riscos e garantir a que normas estejam sendo seguidas corretamente.
No contexto de crise, a auditoria interna ganha ainda mais relevância, ao contribuir para criar controles e reduzir riscos nas áreas mais afetadas pela mudança no cenário econômico. É válido ressaltar, entretanto, que os controles implementados nesse período, que deixam a corporação mais blindada para o futuro, se perpetuam na organização, contribuindo, assim, para a gestão de longo prazo da companhia.
Empresas de auditoria interna fora da área cinzenta
Para os auditores independentes, a nebulosidade que costuma cercar discussões acerca da responsabilidade do auditor ficou menos densa com a edição das leis 12.683/12 e 12.846/13 – respectivamente, de prevenção à lavagem de dinheiro e ocultação de bens e de combate à corrupção.
Ambas legislações são respostas à expectativa por mais ética e transparência gerada pelas crises e escândalos recentes. Na contrapartida, elas prometem mudar a maneira como as firmas de auditoria traçam a linha de corte para a aceitação dos seus clientes, possivelmente encolhendo o universo de entidades com as quais é mais seguro estabelecer ou manter negócios.
Permanecer atento às mudanças no ambiente regulatório será, cada vez mais, importante
para proteger as firmas de auditoria da utilização indevida dos seus serviços para atos ilícitos e poupá-las, assim, dos riscos penais e de imagem que podem advir da associação involuntária com organizações duvidosas.
Uma boa estrutura de controles internos deve envolver pilares como comunicação, para reforçar as políticas da empresa, e treinamento a todos os funcionários, que abordem situações que podem acontecer nos negócios da empresa.
Além disso, a companhia deve ter uma política que normatize o que cada processo da empresa deve ter para se adequar à lei. Também é preciso monitoramento para validar se os procedimentos implementados estão funcionando corretamente.
Com a regulação da Lei Anticorrupção, uma série de ações de controle que já eram realizadas pela CPFL, por ter ações listadas em Nova York e estar, assim, sujeita à legislação dos EUA, foram complementadas.
O nosso projeto de controles, baseado nas ações citadas, deixou os colaboradores mais atentos aos riscos. E, com a melhora dos processos de controle, ainda trazemos mais eficiência para os negócios da empresa.
Fonte: O ESTADO DE SÃO PAULO – TERÇA-FEIRA, 25 DE AGOSTO DE 2015 | Economia | B5
Se a reposta à crise for realmente efetiva, ao invés de a marca sair manchada, poder ficar ainda mais forte
09 Junho 2015 | 10h 00
O impacto de uma crise na reputação e no valor de empresas e instituições vem se tornando um tema cada vez mais relevante. A materialização de uma crise pode ocorrer de diferentes formas: uma denúncia de corrupção, o vazamento de um produto com danos ambientais, a invasão e o consequente roubo de dados confidenciais de clientes, entre diversos outros exemplos.
E como lidar com essas situações? As boas práticas de governança corporativa reforçam, cada vez mais, a importância da gestão eficiente de crises, o que envolve algumas etapas. “A primeira medida é agir de forma preventiva. A companhia precisa conhecer muito bem os riscos aos quais está sujeita em sua atividade, de forma a mitigálos”, explica André Gargaro, líder das soluções de Gestão de Crises da Deloitte.
Simulação para evitar surpresas
A técnica de preparação consiste, basicamente, em criar situações próximas da realidade do negócio, simulando uma situação real de crise, de forma a capacitar os envolvidos. “Para a avaliação dos resultados, é elaborada uma escala de maturidade. Quanto mais madura acompanhia no exercício de simulação, melhor preparada ela está para lidar com uma crise”, explica Gargaro. “O processo dura, em média, de 8 a 12 semanas, e são avaliados: a reação e o preparo dos envolvidos, a documentação, os mecanismos utilizados e a qualidade e efetividade das ações realizadas”, exemplifica.
Áreas mais envolvidas
É fundamental a existência de um Comitê de Crise. “Preventivamente, este comitê reúnese de forma espaçada, para que medidas anticrise sejam mantidas e atualizadas, e de forma intensa em uma eventual ocorrência, gerenciando as ações e o trabalho dos envolvidos”. Nas grandes companhias, existe a figura do Gestor de Crises, responsável pela operação. A área de Comunicação fica mais voltada a preservar a imagem da empresa. A maior responsabilidade, no entanto, é da Alta Administração, que deve estar muito próxima das métricas de monitoramento para saber como agir com prontidão diante de uma eventual crise, nas mais diversas frentes de atuação de uma empresa.
Efeito da crise
“O pior que pode acontecer a uma companhia é a perda do seu valor e da sua reputação. Há casos, no entanto, em que a resposta à crise é tão efetiva que, ao invés de a marca sair manchada, sai ainda mais forte”, destaca Gargaro, que conclui: “Não importa o porte da empresa, todas devem ter essa preocupação com a gestão de crise. O ato de preservar a reputação deve ser comum a todas as companhias”.
Etapas a serem consideradas na gestão de crises:
1. Conhecer os riscos do negócio; 2. Avaliar o impacto para a reputação da empresa, caso um determinado risco se materialize; 3. Definir um plano de coordenação de resposta, caso o risco se materialize; 4. Capacitar as pessoas envolvidas, para que saibam o que fazer em uma situaçãode crise; 5. Definir processos para retomar a operação normal, após a crise controlada.
A Ceagro Agrícola, comercializadora brasileira de milho e soja, fechou ontem acordo com sete bancos para renegociar uma dívida de US$ 170 milhões.
Segundo o advogado da empresa, Pedro Bianchi, do escritório Felsberg Advogados, os bancos BTG Pactual, ItaúBBA, Credit Suisse, Bank of China, Santander, ABN Amro e Indusval aceitaram suspender por 30 dias a execução das dívidas na Justiça e vão avaliar um plano de reestruturação neste prazo. Um dos compromissos assumidos foi melhorar a governança corporativa e implantar sistemas operacionais e de controle da informação.
Em outra frente, os advogados vão negociar também com os detentores de títulos externos da empresa no valor de US$ 100 milhões e a primeira reunião acontece daqui duas semanas.
Desde maio, a Ceagro deixou de pagar os empréstimos. Primeiro não honrou o pagamento dos juros dos títulos externos e depois não pagou nada dos empréstimos tomados com os bancos, referentes a Adiantamentos de Contrato de Câmbio (ACC). As instituições financeiras partiram para a Justiça, alegando que a empresa teria dissipado as garantias de contratos de vendas de soja dadas durante a última safra. A empresa teria deixado de entregar o produto para comercializadoras, que por sua vez não pagaram os contratos. Mas a Ceagro alega apenas problemas financeiros com investimentos mal feitos e também com a alta do dólar, que teria elevado demais a dívida.
Os bancos não quiseram comentar o assunto, pois alegam a questão do sigilo bancário. O advogado da Ceagro diz que a companhia está se preparando para atrair um novo investidor, como opção à reestruturação. /J.G.
Fonte: O ESTADO DE S. PAULO | SEXTA-FEIRA, 14 DE AGOSTO DE 2015 | Economia B9
Estive no espetáculo neste último sábado. Matei uma ‘pendência’ minha, rsss, achei ótimo, excelente.
Vivemos em mundo todo conectado e em crise ciclicas. Vi que o grupo é patrocinado em grande parte por recursos do governo, não vi uma empresa sustentável. Uma empresa que se reinventa a cada espetáculo como poucos, a energia e a criatividade estão no sangue, entretanto, a gestão empresarial, na minha visão, fica a desejar. Não explora todo o potencial do negócio, sim, o grupo é um negócio e dele muitas pessoas dependem. Quando li o livro do Cirque du Soleil vi como é possível cumprir a missão da organização sem perder seu espirito, é possível ser sustentável empresarialmente sem perder a sua essência.
Minha sugestão é reinventar a gestão, a mídia, integrar com as redes sociais, por exemplo, é um desperdício somente um grupo de 1.000 pessoas assistindo um evento, sendo que este poderia ser transmitido ao vivo via Google a custo praticamente zero e cobrando um valor pequeno e ter ganho de escala, as ‘lembrancinhas’, poxa, pouquíssimo explorado, vender cd e dvd totalmente no formato ‘off line’, poxa dá pra explorar e explorar. Claro que vcs podem falar que o grupo é de sucesso e é, estou ‘falando’ de potencializar o negócio e não depender exclusivamente de verba do governo.
Bem, minha iniciativa de escrever este é mais provocativa, pois adorei o espetáculo e sentir como brasileiro, falta de potencializar o negócio, levar para lugares nunca visto e muito mais.
Leonardo Pereira, presidente da Comissão de Valores Mobiliários
Malena Oliveira
O mercado de ações, já afetado pela crise econômica e pela falta de confiança do investidor, sofre também com a crise política. Neste cenário, o presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Leonardo Pereira, aponta a governança corporativa como defesa contra a crise. Em entrevista ao Estado, o chefe do órgão regulador destaca os avanços do Novo Mercado – segmento de listagem da Bolsa com mais exigências de transparência e proteção a acionistas –, mas diz que ainda é preciso amadurecer. Essas melhorias, aponta Pereira, dependem do próprio mercado.
O Novo Mercado cumpre o seu papel? Ele precisa de reformas? Há novos desafios. O Novo Mercado foi idealizado há mais de uma década, a partir de ideias excelentes. Quando surgiu, trouxe melhorias inquestionáveis. Hoje, percebo que essas práticas já foram absorvidas e implementadas pelas empresas. O mercado está se expandindo e começamos a ter mais companhias de capital pulverizado. Como naquela época, novamente temos de pensar no que precisa ser feito para que o mercado continue com boas práticas. As responsabilidades, por exemplo, vão ter de estar mais incorporadas por todos.
O código de governança da Bolsa para empresas estatais (que ainda está em discussão) pode enfrentar os mesmos desafios? Neste momento, o importante é trabalharmos por um programa que consiga, dentre outros aspectos, estabelecer uma boa estrutura de governança às companhias. Assim, será possível promover alinhamento de interesses, preservação de modelos de negócios, otimização de processos de captação de recursos, além de monitoramento e gerenciamento de crises. A governança deve ser uma alavanca para os crescimentos econômico e social do Brasil.
De que maneira o Brasil precisa avançar em governança? É imprescindível, acima de tudo, saber aplicar a teoria da governança na prática. Intensificar, diariamente, de maneira assertiva e funcional, o planejamento e as ações elaboradas. Neste sentido, cada participante do mercado – seja investidor, conselheiro ou regulador – tem de entender seu papel no processo de forma bem definida, com direitos e deveres. Regras claras, dentro da lei, objetivas e bem comunicadas são necessárias e devem ser respeitadas.
Como o investidor estrangeiro enxerga a governança no País? O mercado de capitais, por definição, tem como pilares a confiança e a segurança. E para assegurar a presença desses elementos, não tenho dúvidas a respeito do protagonismo do desenvolvimento e da consolidação de práticas e estruturas eficientes de governança. Tais procedimentos são necessários para permitir maior aproximação entre os investidores – sejam eles nacionais ou internacionais – e as companhias. Se adequadamente utilizadas, tais práticas podem facilitar o acompanhamento dos aspectos financeiros, estratégicos e operacionais das empresas. Consequentemente, os investidores se sentirão mais seguros e tendem a investir mais, aumentando a liquidez do mercado.
O que as empresas ganham com esse aprimoramento? Um mercado sólido é construído em cima das melhores práticas de conduta. Essas práticas são fundamentadas em transparência e equidade na divulgação de informações, que levam a decisões equilibradas e justas. Neste sentido, é imprescindível valorizar toda e qualquer oportunidade para reflexões que busquem aprimorá- las, pois elas promovem a estabilidade dos mercados. Essa também é uma forma de prestação de contas aos acionistas das empresas e à sociedade em geral.
Em tempos difíceis para a economia, há o risco de essa preocupação ficar em segundo plano? Tempos difíceis devem ser encarados como momentos de oportunidades. Quando se fala de mercado de capitais, no Brasil ou no mundo, governança corporativa sempre está em evidência.
Fonte: O ESTADO DE S. PAULO | Governança Corporativa | B10 Economia | TERÇA-FEIRA, 11 DE AGOSTO DE 2015
