Gartner
Segunda-feira, 01 de novembro de 2010 – 16h28
SÃO PAULO – Na conferência do Gartner sobre data centers em dezembro de 2009, perguntamos aos participantes quais eram suas principais dificuldades para implantar ITIL.
O principal obstáculo, de acordo com 44% dos 111 clientes, era superar a resistência contra a mudança organizacional. Esse resultado reflete a interação do Gartner com os seus clientes: mudar a cultura organizacional e o comportamento das pessoas pode ser um desafio assustador. Com o tempo, foram identificadas abordagens que ajudam a reduzir resistências e facilitar as mudanças. Discutiremos os seis principais procedimentos para minimizar a resistência contra a transformação.
Considerações básicas
As mudanças em processos normalmente exigem mudanças organizacionais.
Os esforços para aprimoramento dos processos que estimulam as melhores práticas de ITIL oferecem mais riscos de falha quando a mudança organizacional é negligenciada.
O comprometimento dos gerentes é vital para dar força de lei à mudança organizacional.
Os esforços para aprimoramento dos processos que incluem um planejamento formal de mudança organizacional são mais bem sucedidos e têm ciclos de vida mais curtos e custos mais baixos do que programas que negligenciam a mudança organizacional.
Recomendações
Obtenha o apoio dos gerentes para conectar claramente os benefícios do aperfeiçoamento dos processos com a melhoria da criação e proteção das metas relacionadas com o valor do negócio.
Demonstre e comunique o apoio da gerência à iniciativa de aperfeiçoamento dos processos.
Elabore uma análise do estado atual do negócio e faça uma projeção do seu estado futuro com base em metas, para que os acionistas entendam a razão das mudanças processuais.
Envolva os funcionários no desenvolvimento e na implantação do projeto.
Gerencie cada iniciativa de aperfeiçoamento do processo como se fosse um projeto formal incluído em um programa de aperfeiçoamento de processos de governança.
Inclua um plano de mudança organizacional realista para cada projeto que suporte um plano de mudança organizacional dentro do programa de governança.
Revise, analise e comunique as mudanças relativas à avaliação de desempenho, à compensação e às descrições de cargos.
Hipóteses de planejamento estratégico
Até 2015, as organizações que não lidarem com a mudança cultural e organizacional durante as iniciativas de aperfeiçoamento do processo de TI falharão na entrega dos benefícios prometidos em pelo menos 80% das vezes.
Análise
Quando se implementam novos processos ou quando se transformam os processos convencionais, a maneira como as pessoas trabalham muda. Atrelado a qualquer mudança está o risco e, com base em suas percepções, o funcionários podem reagir de formas diferentes, frequentemente com certo grau de resistência. Os empregados costumam se preocupar com potenciais impactos como:
– Como sua carga de trabalho mudará
– Se eles serão demitidos
– A “probidade” da mudança e a compensação implicada
Em um ambiente sem comunicação, os rumores gerarão todos os tipos de teorias, incluindo aquelas que interpretam a situação de maneira pessimista. Se iniciativas anteriores de aperfeiçoamento de qualidade falharam, os rumores apenas servirão para que o ceticismo seja exacerbado.
Como em TI, os aspectos técnicos do processo de design são relativamente fáceis. As questões pessoais e os esforços para que a adoção seja efetivamente suportada pelos funcionários são os reais desafios. Aqueles que pretendem aprimorar os processos podem enfrentam uma resistência ativa, tanto interna quanto externa à TI, que publicamente tentam arruinar os esforços, como:
– Oposição publicamente verbalizada em reuniões
– Argumentos escritos em e-mails
Reclamações nos corredores que podem influenciar acionistas.
A resistência também pode ser passiva, quando os esforços são ignorados e definham, em vez de serem adotados. Nesses casos, os responsáveis pela resistência literalmente não fazem nada diferente e deixam que a iniciativa fracasse. Eles podem parecer concordar com a mudança durante as reuniões, mas não tem nenhuma intenção de ativamente apoiá-la.
Independentemente do tipo, a resistência aumenta os custos e coloca o sucesso do projeto em risco. Os funcionários resistentes a mudanças em organizações não são novidade: nossas estruturas organizacionais evoluem há séculos. O mais surpreendente é que as organizações em busca de um aperfeiçoamento dos processos não adotaram consistentemente abordagens mais formais para superar a resistência e, dessa maneira, aumentar suas chances de sucesso. Implantar o ITIL envolve mais do que modificar processos e procedimentos; isso implica também focar no gerenciamento da mudança organizacional.
A Figura 1 reflete as dificuldades encontradas pelos participantes para colocar em prática processos que estimulem o ITIL. A principal está relacionada com a mudança cultural.
Na sequência descrevemos os seis procedimentos fundamentais que grupos de aperfeiçoamento de processos devem implantar nos níveis de programa e projeto para reduzir a resistência e aumentar as chances de sucessos da mudança organizacional.
Obter e exibir o apoio da gerência
O elemento essencial ao aperfeiçoamento do processo e à mudança organizacional é um forte apoio da gerência em termos conceituais e concretos. O projeto não precisa somente ter financiamento e recursos; a falta de apoio da gerência pode resultar no colapso dos esforços. A gerência deve advogar a favor da iniciativa de aperfeiçoamento e ativamente lutar contra a resistência, tanto a passiva quanto a ativa. Para obter esse tipo de apoio, os patrocinadores das mudanças devem relacionar os benefícios esperados às melhorias em como a TI pode fornecer serviços que permitem à organização atingir suas metas.
Conduzir uma análise e elaborar um mapa de ciclo de vida
Após obter o apoio da gerência, é necessário fazer uma avaliação do estado atual do negócio e então compará-lo com as metas organizacionais, com os objetivos de TI e com as melhores práticas da indústria. Os resultados desta análise devem ser classificados em relação às dependências levadas em conta e finalmente o mapa de ciclo de vida pode ser criado. A análise e o ciclo de vida podem posteriormente servir como matéria-prima para o desenvolvimento estratégico, o desenvolvimento de estudos de casos e para o gerenciamento de projetos. Uma análise bem feita e bem definida ajuda na construção de um argumento que valide a mudança, tanto para a organização como para a TI particularmente. Este é um elemento relevante para conseguir o apoio de acionistas, que precisarão aprovar a mudança para ela ocorrer.
Incentive um programa formal e um gerenciamento de projeto com implantações divididas em fases
Para gerenciar melhor os recursos, os orçamentos e os riscos, deve haver um gerenciamento do projeto formal. Um abrangente programa de aperfeiçoamento de processos deve governar os projetos relacionados com aperfeiçoamento de processos.
No longo prazo, projetos plurianuais com poucos benefícios interinos devem ser evitados. O trabalho deve ser implantado em fases de curta duração, entre 90 e 120 dias, para permitir o marketing do sucesso, ações corretivas e a busca por orçamentos e aprovações de fases subseqüentes. Além de acelerar o reconhecimento do sucesso, isso reforça a noção de melhoria adicional do processo. Fazer com que os acionistas comecem a sentir os benefícios da mudança facilita a redução da resistência e cria um ambiente mais otimista.
Utilize um plano de mudança organizacional formal
Processos novos ou alterados necessitam de mudanças organizacionais, porque a maneira como as pessoas trabalham e encaram seus empregos também muda com o tempo. Em TI, aprendemos a reconhecer que habilidades interpessoais são essenciais para o design do serviço porque as pessoas são criaturas emocionais. Em vez de focar só em processos e tecnologia, os grupos responsáveis por aperfeiçoar os processos devem formalmente desenvolver planos que reflitam as mudanças organizacionais necessárias e os métodos usados para colocá-las em prática. Os tópicos incluem planos de comunicação, campanhas de conscientização, treinamento, avaliações de desempenho, compensação, descrições de cargos, etc. Um plano de comunicação formal é fundamental para garantir que os diversos acionistas estão recebendo mensagens claras e consistentes sobre o que está efetivamente mudando, porque essas mudanças estão ocorrendo e qual o impacto de cada uma delas.
Envolva os funcionários
É importante envolver os funcionários durante o processo de aperfeiçoamento. Primeiro, porque eles sabem onde estão os problemas. Segundo, porque eles podem ter sugestões sobre como realizar as mudanças. E, finalmente, porque envolvendo os funcionários no processo de aperfeiçoamento eles entendem porque a mudança é necessária e podem assim participar da seleção e da implementação das mudanças, facilitando a internalização dos novos procedimentos. Esse nível de envolvimento diminui a resistência em comparação com métodos que tentam realizar mudanças isoladamente, deixando os funcionários com pouco ou nenhum conhecimento sobre o que ocorre.
Revise medidas de desempenho, compensação e descrição de cargos
As mudanças em medidas de desempenho, compensação e descrição de cargos são incluídas no plano de mudança organizacional, mas são relevantes o suficiente para receberem um destaque particular. Se deixadas de lado, elas podem se transformar em paliativos, levando a organização novamente a velhos modelos de comportamento. Em vez disso, as mudanças em medidas de desempenho, compensação e descrição de cargos devem ser revistas à luz das mudanças de processo almejadas. O aperfeiçoamento do processo que resulta em novos papéis e responsabilidades deve ser refletido em métricas de desempenho e, se necessário, em mudanças de compensação e descrições de cargos, para ajudar a institucionalizar as mudanças.
Por exemplo, vamos imaginar que o gerenciamento de mudança é um novo processo e que a conformidade com os novos processos é necessária. As descrições de cargos, as medidas de desempenho e a compensação precisam ser revistas por um prisma puramente técnico para permitir a continuação do processo e reforçar os indicadores de evolução do processo e comportamentos desejados. As descrições de cargos podem afirmar que a conformidade com o processo de mudança é obrigatório. Métricas essenciais incluem o número de mudanças processadas, as chances de sucesso da mudança, e possível perda de receita devido à falha da mudança. A compensação pode ajudar a definir metas para cada uma das métricas.
Conclusão
As pessoas sabem como fazer seu trabalho de acordo com o contexto presente. As mudanças em processos refletem riscos e, em muitos casos, são causa de preocupações que resultam em resistência tanto ativa como passiva. Em vez de deixar a mudança organização ao acaso, os grupos responsáveis pelo aperfeiçoamento dos processos devem aplicar os seis principais procedimentos citados acima nos níveis pessoais e corporativos. O resultado final será menos estresse, ciclos de vida mais curtos, mais agilidade e mais chances de sucesso.
Fonte: Info – http://info.abril.com.br/noticias/corporate/gartner/6-regras-para-vencer-a-resistencia-ao-itil-01112010-33.shl?6
